近日Mary Meeker发布的2015年互联网趋势报告里有一组很有意思的数据：

• 美国的自由职业者（freelancer）已经达到了惊人的5300万，即总劳动力的34%，这个群体要么没有稳定的雇主，要么业余时间打多份工营生（moonlighter）。
• 根据对美国千禧一代（Millennials即低于35岁的年轻人）的调研，他们中的20%打多份工，38%希望从事自由职业，32%深信自己未来的工作时间将非常灵活且有弹性。

无独有偶，刚上市的手工艺品电商网站ETSY也在招股说明书里透露，他们82%的卖家都是兼职，且36%的人可以依靠这个平台的收入贴补家庭开支。而老牌编程众包网站oDesk（现改名upwork）在14年更是为平台上180个国家的930万名兼职程序员贡献了9亿美元的收入。

为什么在美国会有这么多劳动力愿意放弃稳定的收入和保险，从事自由职业？或许Clay Shirky在《认知盈余cognitive surplus》一书中的观点可以给我们带来答案。

• 什么是认知盈余？

“因为8小时工作制，人们每天会有8小时的自由支配时间。人类有消费（接受信息）、分享（传播信息）、创造（提供新信息）的需求。在以前人们只在电视机前进行消费，而如今，大量受过高等教育的人们可以通过互联网进行分享和创造。如此多的盈余时间如果能够被利用，将成为人类社会的宝贵财富。”

• 认知盈余快速积累的必要条件是什么？

1) 城市人口密度暴涨以及频繁迁移，导致人们对他人产生了不信任，所以更多的人感觉到孤独。新的媒体形态的出现把个体思想从无产出价值的单向消费行为（如看电视）中解放出来，甚至弹幕都可以被看成认知盈余的一种雏形。

2) 一套实验标准和沟通准则（化学能够替代炼金术的重要原因）将众人的力量联合起来，oDesk 早期最引以为傲的能力，就是解决了如何鉴别程序员的技能水平和坐在家中电脑前兼职工作效率如何的问题。注意，能够将个体劳动水平的偏差尽量消除，是认知盈余能快速积累的重要前提，下面在e代驾的例子中我还会提及。

3) 人类天生喜欢互动、分享与合作（哪怕为此作出贡献、付出时间或金钱），这种天性在一个短期行动效果可具现化的组织内会被放大，如点评上的核心用户的口碑影响力大于专业的美食家，如鹿晗粉在代表明星做出慈善行为后得到的正向心理回馈。

那么，我们不妨也沙盘推演一下认知盈余在中国共享图谱中的未来是怎样的：

• 兴趣/知识图谱：从豆瓣的优质内容积累到知乎、果壳网的崛起，让拥有共同兴趣和知识背景的人群抱团分享和形成信息沉淀，已经是一条被验证的道路。作为一个非娱乐型产品，知乎每天30分钟以上的用户使用时长和月度20多亿次的内容浏览，都是让人惊艳的成绩。而受大众审美所处阶段的局限，美丽说、小红书等PGC的内容组织形式也一定程度上变成了Pinterest在中国的变种。
• 劳动力图谱：e代驾平台吸纳了8万名货客车司机的业余时间，日订单峰值达到12万单，我们调研发现大量司机在e代驾平台的收入达到个人月收入的一半以上。但是为什么差不多同时间推出的很多上门家政、按摩服务的日订单量却迟迟无法过万呢？奥秘就是服务本身的标准化和可度量化，当平台需要花费大量时间培训、教育这些兼职人员时，也急剧提高了管理成本和规模化的难度。
• 本地图谱：这在中国是一个巨大空白（陌陌群组部分解决这一需求），在美国Nextdoor覆盖了50个州的2万多个社区，居民利用这个平台贡献了大量有价值的本地信息，如周边商户评价和推荐、分类服务预订、失物招领、安全警示、跳蚤市场等。
• 技能图谱/众包技能输出平台：这里蕴含很多值得探索的垂直空白领域，且这些方向大多需要依靠端到端的严格流程控制，所以不是普适任务众包平台如Taskrabbit可以染指的。在美国有一系列这样活跃的公司，如编程领域的oDesk、客服领域的LiveOps、翻译领域的Flitto等，其中LiveOps解决了Airbnb急速扩张期的大半的客服话务量，而提供服务的大多是悠闲的欧洲家庭主妇们。

当然，除去公众价值和商业价值外，认知盈余同样可以在公民价值领域有所贡献，如TED演讲中提到的肯尼亚的Ushahidi平台（斯瓦西里语，意为“目击”或者“证明”），在07年肯尼亚争议性选举后的政治事件跟踪、监督和救灾方面的成绩有目共睹。而今天，Ushahidi已经变成全球最大的公共地域信息传播平台。

“为他人点亮一根蜡烛，你同样不会感到黑暗。”

用什么样的运营指标来衡量移动产品，一直是一个见仁见智的问题，各类app也不尽相同。通常来讲，大家最为关心的指标会是日活跃（DAU），月活跃（MAU），日月活比例（DAU/MAU），各类留存率等等。

而今天，我想谈一下使用时长。对于大部分的媒体/社交，甚至是基于发现引导的电商类应用来说，我倾向于认为时间应该是最为关键的。原因？时间是用户对于产品内容消费和使用粘性的硬指标。只有用户长时间的使用，才能驱动访问频率、用户留存、甚至消费转化等一系列后续指标。此外，用户每天上网的时长一定是有限的（虽然在不断增长），对于时间占比的竞争，要比单纯追求DAU的增长更有意义。

Facebook在上市之后很长一段时间股价低迷，原因之一就是市场担心Facebook用户黏性降低，被各类新起的社交应用侵蚀份额。但是，随着时间进入2013年的下半年，市场开始发现虽然各类新社交应用发展迅猛，Facebook使用时长的市场份额却基本保持稳定还略有上升：

于是乎，Facebook的股价在13年下半年迅速翻倍。

最近在Business Insider看到的一张美国移动app上网时长分布的图，让我再次感觉到占领消费者使用时长成为了越发关键的指标。（我没有看到国内app类似的数据，一个近似值可以是手机内应用耗电量的分布。我的耗电量分布和下图类似……）

对于创业公司来讲，没错，情况比想象的还要糟糕。前两位的app占据了接近60%的使用时长，前5名的app占据了80%。如果没有进入前十的话（通常意味着手机的首屏），使用时长的占比就肯定在1%以下了。于是，也就不难解释为什么超过半数的手机应用在达到月活跃用户（MAU）峰值之后的三个月内，会流失掉一半以上的客户。（如下图）

很不幸，这就是互联网的残酷现实，但这也是所谓赢家通吃的魅力所在。一款移动产品，特别是在发展初期，如何产生独特且高质量的内容，是必须要回答的问题。否则，资金和运营推动的用户数增长，只能是昙花一现。

Welcome to the club…

蓝湖资本起步6个多月了，回顾起来，我们为数不多的几个项目都集中在了社交和O2O这两个行业上。这也源于基金起步初期，我们对于two sided marketplace（双边市场）的分析。顺着  上一篇博客对于SNS的分析，我也和大家分享一下我们对于O2O行业的理解。

什么是two sided marketplace?

简单来讲，内容的供给和需求来自不同的地方，就可以理解为two sided marketplace，比如淘宝（买家很少同时也是卖家）和滴滴打车（司机和乘客是两个人群）。相应的，one sided marketplace的典型代表就是Facebook和微信，内容的生产和消费来自同一群人。有趣的是，同一个业务在不同的市场，可能表现为不同的属性。比如Craiglist分类站在美国是个one sided marketplace，58和赶集在国内则是个two sided marketplace，需要大量地面销售去获取内容，这也导致了公司完全不同的运营思路和形态。

供给为王

对于双边市场，最重要的是让供需平衡，两端都循环拉动，才能优化消费者和商户的体验。大部分的O2O业务，针对的都是线下已有的成熟需求，所以需求往往不是瓶颈所在，供给才是。以团购为例，吃饭看电影是既有的消费者需求。公司用大量的资金去补贴用户，刺激需求，是非常不明智的做法，既无法带来有效的增量需求，也无法借此产生用户粘性。补贴最多只能用来获取新客户，持续的补贴，则会严重扭曲运营数据。当管理层看着补贴带来订单量的激增，可能连用户是冲着便宜来的，还是方便来的，这个最基本的问题都无法有效回答，也就更谈不上如何优化产品了。美团、点评在2011上半年千团大战的时候，都先后将资源优先投在了供给端，提升销售团队的效率和商户交易流程。结果在用户补贴逐渐退去之后，低成本／高效率成了扩展市场的杀手锏。

独特的供给

要在一个成熟的行业异军突起，拥有独特的供给至关重要。美国在线旅游行业长期以来，一直是Priceline, Expedia和TripAdvisor三家公司的天下，市值合计750亿美元。各种用创新的方法售卖机票酒店库存、生成游记内容的公司，都没有形成实质性的威胁。直到最近5年来，AirBnB, HomeAway, Uber等一批公司创建了全新的供给，才打破了行业的格局。今天，这三家后起之秀的估值合计是550亿美元。独特的供给，才是撬动市场的核武器。

全职指数

要对供给形成有效的控制并不容易。惯性的思维是，有足够量的需求，就可以控制住供给。可是对于创业公司，要形成有强议价能力的并不容易，尤其是在体量不大的时候，如何控制供给是一件有技术含量的事情。我们的研究产生了一个有趣的发现：全职指数，既平台上籍此为生的人／商户的比例。

Uber堪称这个方面教科书式的案例。公司早期，司机的服务质量并不好，无论采取怎样的奖励和处罚措施，都收效甚微。原因是绝大部分的司机都有全职工作，只是在业余时间开车赚外快。直到有部分的司机转为全职Uber之后，车况和服务才开始本质性的改变。于是Uber在城市扩张的时候，初期都会用底薪包断的方式，人为的制造”全职”的供给，并尽量让平台上的司机都以Uber为生。这样，控制供给就事半功倍了。淘宝也是一样的例子，平台上的全职商家才是既容易管控也能保证用户体验的核心。

封闭供给出口 （Corner the Supply）

这是形成行业控制力的终极武器，仅有极少数的公司可以长期做到。Corner the supply，意味着让平台上的供给在其它的地方没有出口。比如AirBnB，上面的房源在其他的OTA网站很难产生销售收入。2013年以前的淘宝商户也是一样的例子，巨大的流量红利让出淘成了一件吃力不讨好的事情（唯一可能的好处就是用来给投资人讲故事……）。同样，打车软件要控制住出租车司机难度极大，因为后者随时都有路边扬招的客户。专车司机则不然，打车软件成了他们几乎唯一的客户来源。这也就不难理解为什么专车司机成为必然的业务选择。

一旦公司可以做到封闭供给出口，业务的增长往往是惊人的。我Google了一下Airbnb间夜数的增长，得到的是如下的数据：

作为投资人，我们和被投资的企业一起，也还在成长的烦恼中摸索前行。希望这点滴的思考可以给更多的O2O创业历程上的企业们一点帮助。

又到发年终奖的时候了。前几日去参加京东的年会，听见刘强东在台上对员工讲，07年以来公司已经给员工发了价值100亿的期权。对于现金收入不高的创业公司来讲，核心员工激励主要靠的是期权 (stock option)。经常被初创期的企业问到期权应该怎么发的问题，不如三言两语在博客里总结一下。

期权池的大小

公司创立初期的时候，一般会留个10-15%的期权池，用于给早期员工的激励。在早期A、B轮融资的时候，通常会将期权池补齐到10%左右，用于扩张期核心团队的招聘。在C轮及以后，大概每年2-4%的期权发放，都是比较常见的。

如何确定给每个人的发放量

在公司早期的时候，期权可能会覆盖全员。发放的量一般是按照公司股份的占比，从千分之五到百分之一都有可能。当然，这不适用于共同创始人。创始人之间的股份分配不应该这么悬殊。在公司拿过1-2轮融资之后，大部分员工的期权发放通常就不再按公司占比来了，而是和员工的现金收入成一定的比例（但是，COO / CFO等核心岗位的招募，还是会参照公司占比来考虑）。我看到过的最简明的做法，也来自于一个vc的博客（avc.com）。简单的讲，是对每个层级的员工，都确定一个现金收入和期权收入的比例。一般来讲，层级越高，期权收入的占比越高。

举个例子，假设公司最近一次融资的股价是每股20元人民币（约3.3美元），那公司各个层级员工所对应每年的期权应该大致如下图（期权收入系数仅供参考，可以根据各自公司的情况相应设定）。另外，每个层级里面的个体之间，是应该有一定的差异的。

多久发一次期权

公司每个月都会有新员工入职，为了让后续的会计处理简单化，我一般建议公司每6个月一批，给符合条件的新员工发期权 (grant)。当然，期权的确认（vesting）一般会有4-5年的期限，如果员工提前离职了，没有确认的部分公司就有权收回，用于给其他在职员工的激励。

对于在职的员工，是每4-5年期权确认完毕再发一批，还是每2年、甚至每年发期权，各个公司的处理方法都不一样。需要CEO和董事会在制定期权计划的时候，认真商量。

最后，有句老话，叫“不患贫，患不均”。期权发放永远也做不到绝对的科学公平。在发放的过程中，CEO应该清楚的沟通确定期权数量的原则，但是对于每个人的期权数量，务必要守口如瓶。

陌陌还是在动荡的市场里面坚强的上市了，一如既往的充满争议。陌陌能够在过去几年里异军突起，成为中国第三大的社交软件，不能不说是产品的胜利。唐岩和他的团队确实给全行业的互联网产品树立了一个标杆。

在信息的传播高度透明的市场里面，一个产品二流、营销一流的公司往往都走不远。最近在”How Google Works”这本书里面读到一个有趣的故事：在谷歌早期的时候，Excite@Home （当时也有自己的搜索引擎产品），希望和Google谈一个搜索引擎的战略合作协议。但是Excite的CEO最后决定：”Google’s search engine is better, but we’ll out-market them”。 结果，Google成了搜索行业的霸主，想用钱砸死他的Excite不见了。

互联网行业一直致力于打破信息的不对称，让消费者更好的认知产品，引导其决策。可是，类似的故事在互联网行业自身却也在反复上演。在和陌陌同期出现的社交产品中，不乏大互联网公司全力推广运营的，比如来往，易信等等。期间，信誓旦旦的公关稿可谓铺天盖地，各类免费补贴横行，结果，大家都知道了。

让同事帮忙根据陌陌的上市材料里面披露的数据，算了一下其几年来的客户获取成本。结果让我瞠目结舌，截止到14年3月底，公司一共只在营销推广上投入了500多万美元（不含营销人员的期权费用）。直到14年2季度，公司开始上电视品牌广告，营销费用才开始上升（当季度700万美元的投放）。

而不高的市场投入却完全没有影响用户数据的增长：

而且，陌陌日活和月活的比例，用户日使用时长，显示其用户的使用黏性极高。各类指标都堪称行业典范。

陌陌的成功对于互联网创业公司的启发

• 先发并不重要，先至才是最关键的。Not First to Market, but First Product Market Fit

虽然互联网公司都相信速度，但很多公司也不幸被速度误导。在产品上线之后，就不遗余力的推广运营，希望可以扩大先发优势，迅速一统江湖。我的观察：第一个上线的产品往往不是最后的赢家，第一个找到product market fit的才是。例如：YY并不是第一个游戏语音通讯产品，微信并不是第一个智能手机上的IM。陌陌也并非第一个陌生人交友的app。但这些最后的赢家往往在起步的时候，耐心的寻找产品和市场机遇／用户诉求的结合点，在找到引爆点之后，再发力推广，一蹴而就。

• 寻找巨人的弱点 Hunting the dinosaur

公司大了总有应接不暇的时候，漏出空档被人抓住。Instagram在起步的时候，偏偏Facebook没有移动端，Twitter不可以发图片。陌陌快速增长的那段时间，很多熟人关系在从QQ向微信转移，而手机QQ的体验惨不忍睹。直到今天，很多二三线城市的用户还是将陌陌当成了手Q在用。陌陌很聪明的把微信上附近的人这一极受欢迎的功能，做成了产品默认的首页，让用户可以毫无负担的添加好友，也让巨头无从追起。（说起微信，朋友圈随着好友数的增加，体验也在逐渐恶化。很可能又是巨人身后留下的另一个巨大机会。）

作为投资人，虽然手里握着支票，但是我相信改变一个公司命运的是产品本身而不是营销预算。

在一年一度的黑色星期五购物高潮的前夕，听到红极一时的设计产品电商Fab轰然倒下的消息，不免一声叹息。曾经累计融资3.3亿美元，估值高达10亿美元的公司，正在寻找买家。而此时公司的估值是：1500万美元！没错，只有18个月以前估值的1.5%。可谓是这个感恩节购物季最震撼的折扣了！

到底发生了什么事？从媒体看到的负面新闻提到了公司每个月高达1400万美元的现金消耗（cash burn），显然，资金的运营效率发生了问题。背后的原因又是什么呢？作为业内的局外人，出于职业习惯，忍不住指手画脚的总结一下。

电商是个进入门槛很低，做大规模很难的行业。发展的瓶颈就是自然流量和重复购买率。要做到这两点，需要的几乎是十项全能。库存（货品）的吸引力，货架的运营和物流配送，都是关键的环节。我自己的观察，货品的吸引力，是其中的核心与基石。最简单粗暴（也是最为有效）的方法，就是做到两点：货品全（或独特）且价格低。这几乎是所有电商大鳄共同的特质，从亚马逊到淘宝、京东，从Priceline到去哪儿、携程，无一例外。从某一个品类开始成为杀手，例如亚马逊的图书、淘宝的水货手机、京东的电子产品，然后再逐步开疆扩土，一统江湖。

在今天白热化竞争的电商市场，创业公司最起码要做到其中的一条：货品全或价格低，才有生存的机会。而这其中的运营技巧（不是简单的低毛利促销），各类growth hacking的能力，供应链的整合速度，真正决定了一家公司可以走多远。

很显然，Fab两点都没有做到……（公司对自身客户价值定位的解释如下。）

Happy Thanksgiving! 过了这个疯狂的黑色星期五购物季，如果你创业做电商找到了一个有潜力的品类，并且有信心可以做到货品全、价格低之中至少一点，请给我留言。我将很乐意分享一下我们对于marketplace的研究分析，并仔细听一下你的主意……

真的有泡沫吗？最近资本市场泡沫的话题如此之热，以至于不少早期融资的CEO都在反复问我对这个问题的看法。想了一下，不如用几张简单的图表说明我的看法。

融资估值上涨是真的，相信所有业内的同行都深有感触。国内私募融资，特别是B、C轮的估值，已经在一年之内大幅上涨。下面图标的数据来自于VentureWire 9月份时候的一篇新闻报道。C轮项目平均的融资金额已经在一年之内上升一倍有余。

资金推动是重要的外部因素。根据我自己扳手指的不完全统计，国内一线美元VC基金在过去十二个月的募资总额已经超过50亿美元。

但是……，这是投资人的烦恼，不是创业公司的。对于一家当下的互联网企业，真正决定有没有泡沫的，是下面这些重要的趋势：

• 智能机普及率：还在快速上升，用户对于上网时长和各类内容消费的需求也在急剧放大。

• 智能机的性能：摩尔定律还在发挥作用。每个人的口袋里都装着一台互相通讯的超级计算机的情景，正成为现实。这对于娱乐、社交、云计算等各个细分行业带来的影响，都是深远的。

• 资本市场总是在起起落落，每隔几年就会有泡沫一说。而上面这两张图表相乘，就是中国互联网创业者面临的巨大机遇，和股市起伏完全无关。不要被这些财经新闻的标题所迷乱，只要影响互联网发展的这些内在动力还在持续快速增长，泡沫，就让标题党去说吧。